Tag: teamleden

Verander risico: Gebrekkige aansturing teamleden

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Gebrekkige aansturing teamleden

De project manager heeft niet alleen de rol om het project en de voortgang daarvan te managen maar ook om de teamleden te managen. Daarbij komt om de hoek dat de teamleden veelal een hiërarchische manager hebben. De project manager krijgt een functionele rol in de aansturing maar moet ook op mogen treden als dat nodig is.

Gebrekkige aansturing van de teamleden zorgt ervoor dat niemand aangesproken wordt op verantwoordelijkheden en dat niemand echt weet wat er van hem of haar verwacht wordt. De tijdslijnen komen in gevaar omdat er misschien wel veel gebeurt maar niet altijd de juiste dingen in de juiste volgorde.

Vaak zien we dat een project manager met name met de inhoudelijke sturing van het project bezig is. Hij moet voortgang boeken en verantwoording afleggen. Daarbij worden de dagelijkse management skills nogwel eens uit het oog verloren.

Juist de afstemmingen met de hiërarchisch manager zijn van belang om mandaat te hebben. Als een teamlid niet of slecht presteert en daarop wordt aangesproken door de project manager maar de hiërarchische manager bemoeit zijn er mee dan ontstaat er een strijd die het project niet ten goede komt. Daarom is het belangrijk het mandaat van de project manager vooraf duidelijk en goedgekeurd te krijgen.

Verander risico: Gebrekkige motivatie/betrokkenheid teamleden

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Gebrekkige motivatie/betrokkenheid teamleden

Je kunt nog zoveel teamleden hebben met de juiste kennis. Maar als ze niet gemotiveerd zijn of niet betrokken zijn bij de verandering dan komen de resultaten in gevaar. Men wil niet meewerken en in het ergste geval werken ze de verandering zelfs tegen. Hiermee komen ook de tijdslijnen in gevaar.

Probeer te achterhalen waarom men niet gemotiveerd is en kijk wat er aan gedaan kan worden om de betrokkenheid te vergroten. Ziet men het belang van de verandering niet in dan moet beter uitgelegd worden waarom we eigenlijk veranderen. Let op signalen die gebrek aan motivatie aanduiden. Bereiken de teamleden de gestelde doelen niet? Dat kan een gebrek aan motivatie zijn. Ga met de medewerkers in gesprek. Met communicatie kan veel verbetering bereikt worden. Het geeft je in ieder geval meer inzicht in de redenen waarom de motivatie of betrokkenheid ontbreekt.

Veel mensen zijn van nature tegen veranderingen omdat het bekende in gevaar komt. Lukt het je niet om het waarom uit te leggen dan gaan al snel de hakken in het zand en lukt het je nauwelijks om de veranderingen door te voeren.

Verander risico: Teamleden verlaten het project

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Teamleden verlaten het project

Kernteamleden kunnen wegvallen maar ook andere teamleden kunnen het project verlaten. Ze kunnen door het management op andere projecten worden gezet, ze kunnen er zelf voor kiezen geen deel meer te nemen, hen kan iets overkomen of we kunnen er vanuit het project voorkiezen om afscheid te nemen van enkele teamleden.

Wat de reden ook is, het wegvallen van teamleden heeft invloed op de tijdslijnen. De ingeschatte capaciteit is niet meer beschikbaar en het inwerken van eventuele nieuwe teamleden kost veel tijd.

Soms is er echter geen keuze en soms heeft het wegvallen van een teamlid zelfs een positieve invloed op de verandering. Bijvoorbeeld als het een grote stoorzender was of als er veel fouten door hem of haar gemaakt werden die andere teamleden dan op moesten lossen.

Verander risico: Teamleden hebben teveel activiteiten

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Teamleden hebben teveel activiteiten (bijv. eigenlijke werk)

Teamleden kunnen partime of fulltime betrokken zijn. Indien ze een beperkt deel van hun tijd mogen besteden aan de verandering dan lopen we het risico dat ze te druk zijn met hun eigenlijke werkzaamheden en de focus niet altijd op de verandering hebben.

Maar ook als ze fulltime met de verandering bezig zijn dan kan het zijn dat er teveel werk op hun schouders terecht komt. Zij hebben het druk terwijl andere teamleden het misschien juist rustig hebben. Met name voor de kritische activiteiten moeten de taken goed verdeeld worden. Ze moeten niet geclusterd worden bij één medewerker omdat we dan het risico juist verhogen bij uitval van die medewerker.

Kritische activiteiten dus zo goed mogelijk verdelen over de teamleden en ervoor waken dat enkele personen geen bottleneck worden voor de verandering.

Teamleden die teveel activiteiten op hun bordje hebben, vormen een risico voor de tijdslijnen. Er zijn maar een beperkt aantal uren per dag beschikbaar en als er meer activiteiten zijn dan uitgevoerd kunnen worden dan lopen we al snel achter op schema.