Tag: risico

Verander risico: Gebrekkige aansturing teamleden

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Gebrekkige aansturing teamleden

De project manager heeft niet alleen de rol om het project en de voortgang daarvan te managen maar ook om de teamleden te managen. Daarbij komt om de hoek dat de teamleden veelal een hiërarchische manager hebben. De project manager krijgt een functionele rol in de aansturing maar moet ook op mogen treden als dat nodig is.

Gebrekkige aansturing van de teamleden zorgt ervoor dat niemand aangesproken wordt op verantwoordelijkheden en dat niemand echt weet wat er van hem of haar verwacht wordt. De tijdslijnen komen in gevaar omdat er misschien wel veel gebeurt maar niet altijd de juiste dingen in de juiste volgorde.

Vaak zien we dat een project manager met name met de inhoudelijke sturing van het project bezig is. Hij moet voortgang boeken en verantwoording afleggen. Daarbij worden de dagelijkse management skills nogwel eens uit het oog verloren.

Juist de afstemmingen met de hiërarchisch manager zijn van belang om mandaat te hebben. Als een teamlid niet of slecht presteert en daarop wordt aangesproken door de project manager maar de hiërarchische manager bemoeit zijn er mee dan ontstaat er een strijd die het project niet ten goede komt. Daarom is het belangrijk het mandaat van de project manager vooraf duidelijk en goedgekeurd te krijgen.

Verander risico: Geografische verspreiding veranderteam

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Geografische verspreiding veranderteam

Als teamleden fysiek bij elkaar zitten dan kan dat de samenwerking en communicatie bevorderen. Zitten ze juist geografisch verspreid dan wordt de communicatie bemoeilijkt en levert dat risico’s op voor het project.

Communicatie is een vak en is in de praktijk al moeilijk genoeg. Het wordt vaak onderschat en we nemen aan dat wat we communiceren wel begrepen wordt.

Een grote geografische spreiding geeft risico’s voor de tijdslijnen maar geeft ook risico’s voor het uiteindelijke resultaat.

Neem als voorbeeld de uren van de klok. Werktijd in Nederland betekent niet automatisch werktijd in een land als India. Spreken we deadlines af dan moeten we duidelijk hebben over welke tijden we het hebben. Maar ook als we onduidelijkheden hebben over wat we precies onder aspecten verstaan dan kan dat een risico zijn voor het resultaat. Spreken we bijvoorbeeld een bepaalde lengte af dan is het goed om te weten of we in meters of foot praten.

Verander risico: Gebrekkige motivatie/betrokkenheid teamleden

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Gebrekkige motivatie/betrokkenheid teamleden

Je kunt nog zoveel teamleden hebben met de juiste kennis. Maar als ze niet gemotiveerd zijn of niet betrokken zijn bij de verandering dan komen de resultaten in gevaar. Men wil niet meewerken en in het ergste geval werken ze de verandering zelfs tegen. Hiermee komen ook de tijdslijnen in gevaar.

Probeer te achterhalen waarom men niet gemotiveerd is en kijk wat er aan gedaan kan worden om de betrokkenheid te vergroten. Ziet men het belang van de verandering niet in dan moet beter uitgelegd worden waarom we eigenlijk veranderen. Let op signalen die gebrek aan motivatie aanduiden. Bereiken de teamleden de gestelde doelen niet? Dat kan een gebrek aan motivatie zijn. Ga met de medewerkers in gesprek. Met communicatie kan veel verbetering bereikt worden. Het geeft je in ieder geval meer inzicht in de redenen waarom de motivatie of betrokkenheid ontbreekt.

Veel mensen zijn van nature tegen veranderingen omdat het bekende in gevaar komt. Lukt het je niet om het waarom uit te leggen dan gaan al snel de hakken in het zand en lukt het je nauwelijks om de veranderingen door te voeren.

Verander risico: Teamleden verlaten het project

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Teamleden verlaten het project

Kernteamleden kunnen wegvallen maar ook andere teamleden kunnen het project verlaten. Ze kunnen door het management op andere projecten worden gezet, ze kunnen er zelf voor kiezen geen deel meer te nemen, hen kan iets overkomen of we kunnen er vanuit het project voorkiezen om afscheid te nemen van enkele teamleden.

Wat de reden ook is, het wegvallen van teamleden heeft invloed op de tijdslijnen. De ingeschatte capaciteit is niet meer beschikbaar en het inwerken van eventuele nieuwe teamleden kost veel tijd.

Soms is er echter geen keuze en soms heeft het wegvallen van een teamlid zelfs een positieve invloed op de verandering. Bijvoorbeeld als het een grote stoorzender was of als er veel fouten door hem of haar gemaakt werden die andere teamleden dan op moesten lossen.

Verander risico: Teamleden komen te laat beschikbaar

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Teamleden komen te laat beschikbaar

Zeker in tijdskritische veranderingen moeten we tijdig de capaciteit beschikbaar hebben. Wellicht moeten ze al ingewerkt worden voordat het project daadwerkelijk van start gaat. Hiermee kunnen we kostbare tijd besparen die we straks nodig hebben om de deadlines te halen.

Komen teamleden te laat beschikbaar dan werkt dat direct door op de tijdslijnen en als die tijdslijnen keiharde deadlines zijn dan moet er of veel geld bij om ze alsnog te kunnen halen of we moeten concessies doen aan de resultaten.

Verander risico: Kernteamleden worden overbelast

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Kernteamleden worden overbelast

Binnen het project zie je altijd dat er werk verdeeld wordt en het lijkt erop of sommige mensen meer aantrekkingskracht hebben dan anderen. Automatisch schuift het werk naar een beperkt aantal teamleden toe die hiermee een kritische rol krijgen en zogenaamde kernteamleden worden.

Maar op een gegeven moment zitten de uren echt vol en kan het kernteamlid de werkzaamheden niet meer aan. Het werk moet verdeeld worden over de andere medewerkers of er moet extra ondersteuning komen voor het kernteamlid als de andere teamleden ook al vol zitten.

Overbelasting van kernteamleden zorgt ervoor dat de tijdslijnen in gevaar komen maar het kan er ook voor zorgen dat het teamlid keuzes maakt en prioriteiten stelt waardoor enkele tussenresultaten niet bereikt worden. Het risico hiervan is dat de keuzes die het kernteamlid maakt afwijken van de prioriteiten uit het project plan. Het resultaat komt hiermee ook in gevaar.

Verander risico: Kernteamleden vallen weg

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Kernteamleden vallen weg

Binnen een project zijn er nu eenmaal teamleden die minder kritisch zijn dan anderen. Sommige teamleden kun je gemakkelijk vervangen als dat nodig is maar voor andere kernteamleden is dat een moeilijker verhaal. Zij spelen een cruciale rol en zij beschikken over kennis die niet zomaar kan worden overgedragen.

Teamleden kunnen wegvallen omdat ze daar zelf voor kiezen. Ze accepteren bijvoorbeeld een andere baan, binnen een andere organisatie. Maar het kan ze ook overkomen. Iedereen kan ziek worden, dus de kernteamleden kan dat ook overkomen.

De tijdslijnen van de verandering komen hiermee in gevaar. De kennis, die veelal niet gedocumenteerd is maar in de hoofden van de mensen zit, moet worden overgedragen. Maar zelfs dan moet het nieuwe teamlid ervaring opdoen en zich de dingen eigen maken. Dit kost nu eenmaal tijd.

Dit risico kun je voor een deel afdekken door de kennis te verdelen over meerdere teamleden. Zo waak je ervoor dat je niet afhankelijk wordt van één of enkele leden.

Verander risico: Gebrekkige onderlinge samenwerking

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Gebrekkige onderlinge samenwerking

Onderlinge samenwerking dwing je niet zomaar af. Het is er wel of het is er niet. Natuurlijk kun je er een coach op zetten die extra zijn best doet om er een geheel van te maken. Alleen hebben we hier met een tijdelijke organisatie te maken. Of het lukt om er een geheel van te maken als dat niet natuurlijk ontstaat hangt af van de tijd dat de tijdelijke organisatie bij elkaar is. Is er teveel tegenwerking, begrijpen mensen elkaar niet of ontstaat er interne concurrentie? Dan kunnen we de taken en rollen nog zo goed beschrijven, maar als men niet wil samenwerken dan wordt het waarschijnlijk niets.

Op papier kun je dus best een goed team samenstellen. Met de juiste kennis en ervaring. Maar ook hier geldt dat je goed moet kijken naar de persoonlijkheden en de belangen van alle teamleden en hoe goed die op elkaar passen.

Van sommige groepen valt helaas geen geheel te maken en dat heeft een groot risico voor de uitkomsten van het project.

Verander complexiteit: Scope, kosten, tijdslijnen, controle maatregelen, risico’s en gewenst resultaat

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Scope, kosten, tijdslijnen, controle maatregelen, risico’s en gewenst resultaat

Als het goed is, is er een plan op basis waarvan we het project opstarten of de verandering doorvoeren. We zijn niet voor een plan om een plan maar omdat daarin de relevante zaken zijn opgenomen.

Hoe goed is dat plan? Staan alle relevante zaken erin en als ze erin staan hoe goed zijn die dan uitgewerkt? Staat in het plan de mening van de project manager of kunnen we het ook onderbouwen met feiten?

Het plan ligt er niet zomaar, het is dus ook aan de betrokkenen om dat plan te lezen. De sponsor moet het kennen, de stuurgroep moet het gelezen hebben, de project medewerkers kennen de inhoud. Dus in het vervolg niet meer alleen de management samenvatting lezen maar echt doorgronden wat er staat. Daarover doorvragen en hiermee helpen om het plan beter te krijgen. De investering die je aan het begin doet, verdien je later altijd terug: een goed begin, is het halve werk.

Verander risico: Verkeerde samenstelling veranderteam

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Verkeerde samenstelling veranderteam

Om het resultaat te bereiken hebben een een team nodig dat uit de juiste samenstelling bestaat qua ervaring, kennis, argetypes. Teveel van het één of te weinig van het ander is geen goede samenstelling.

We moeten dus niet alleen kijken naar de ervaring en kennis die benodigd is, maar we moeten ook rekening houden met de karakters van de teamleden. Hebben we verschillende teamleden die bij elkaar in de allergie zitten dan bevorderd dat de samenwerking en het resultaat niet. Hebben we echter teamleden die op een natuurlijke manier samenwerken en elkaar een handje helpen en motiveren als dat nodig is dan is niet alleen de werksfeer een stuk prettiger maar wordt er ook een positiever resultaat bereikt.

Een verkeerde samenstelling van een team zorgt er voor dat het bereiken van het resultaat een stuk moeilijker wordt. Vergelijk het maar met een voetbalelftal. Je kunt de beste 11 keepers van de wereld bij elkaar in één team zetten, maar dat betekent nog niet dat ze de wedstrijd gaan winnen. We verlagen misschien de kans op een tegen doelpunt maar verhogen de kans om zelf te scoren zeker niet.