Tag: complexiteit

Verander complexiteit: De eisen die aan het resultaat gesteld worden

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De eisen die aan het resultaat gesteld worden

We beginnen met het eindresultaat voor ogen. Dat is niet altijd mogelijk, maar we moeten minimaal een globale inschatting maken wat we straks bereikt hebben. De grote lijn moet duidelijk zijn maar op detailniveau kunnen we eventueel nog gedurende de verandering bijstellen.

Maar wie bepaald wat het resultaat moet zijn en wanneer we dat bereikt hebben? Hoe concreter, hoe beter omdat we dan goed kunnen meten of we de eindstreep al bereikt hebben. Hoe meer stakeholders eisen stellen of hoe meer detail we vooraf willen weten, hoe complexer de verandering zal zijn tijdens de uitvoeringsfase.

Wellicht is het verstandig de “hele olifant niet in één keer te eten”. Misschien kunnen we een complexe verandering opknippen in meerdere minder complexe veranderingen die beter realiseerbaar zijn. Deze minder complexe veranderingen bij elkaar zorgen voor de totale grote verandering maar leveren een stuk minder risico op dat het totale resultaat niet bereikt wordt.

Verander complexiteit: Het gewenste resultaat

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Het gewenste resultaat

Ieder project en iedere verandering moet een resultaat opleveren. Anders hadden we er geen specifieke activiteit van hoeven maken. Het uiteindelijke resultaat is hetgeen waar we het allemaal voor doen. Dan moeten we vooraf ook al inschatten wat de complexiteitsaspecten van dat resultaat kunnen zijn. Het resultaat kan immers nog zo goed zijn, maar als niemand ermee kan of wil werken dan hebben we het doel nog steeds niet bereikt.

We proberen vooraf een inschatting te maken van de beschikbaarheid die het resultaat straks moet hebben, we kijken of de organisatie aangepast moet worden aan het resultaat en we kijken naar de kwaliteit en de betrouwbaarheid die we voor ogen hebben. Hoe meer eisen we stellen aan deze aspecten, hoe complexer de verandering is.

Verander complexiteit: Informatie management

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Informatie management

Bij informatie management gaat het erom de informatie die relevant is voor de verandering te verzamelen, te rapporteren en ervoor te zorgen dat de informatie die je krijgt betrouwbaar en integer is. Als je onbetrouwbare informatie hebt, is de kans groot dat je stuurt op onjuiste aspecten. Je verandering kan er een stuk rooskleuriger uitzien dan in werkelijkheid het geval is.

Informatie management richten we in eerste instantie in om de verandering te kunnen managen. Maar de kans is groot dat de stuurgroep of het management ook verwacht geïnformeerd te worden. Informatie management dient dus meerdere doelen.
Het management wil niet alle details weten maar ziet graag op hoofdlijnen hoe het ervoor staat. Als project- of verandermanager moet je die details juist wel weten om goed te kunnen sturen (en de vragen van het management te kunnen beantwoorden).

Bepaald dus goed welke informatie voorhanden is en welke informatie nog mist. Kijk hoe betrouwbaar die informatie is en informeer de stuurgroep en het management zo goed mogelijk, gebaseerd op feiten en niet op onderbuikgevoel.

Verander complexiteit: Risico analyse en risico management

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Risico analyse en risico management

We gaven het in het vorige punt (complexiteitsfactor) al aan en we hebben risico analyse een afzonderlijk onderdeel gemaakt. In die analyse hebben we de meest voorkomende risico’s bij veranderingen al expliciet voor je benoemd. Het voordeel hiervan is dat je niet meer zelf op zoek hoeft naar al die risico’s die zich voor kunnen doen.

Uiteraard moedigen we je aan om je eigen aanvullingen op de standaard risico’s ook mee te wegen. Wie weet zijn er binnen jouw branche of organisatie specifieke risico’s te onderkennen. Dan moet je die uiteraard ook inzichtelijk maken.

We kunnen een risico bepalen door naar de kans en de impact te kijken. Hebben we die risico’s eenmaal bepaald dan kunnen we de controle maatregelen bepalen. Daarbij houden we rekening met de risico management strategie die we voor de specifieke risico’s toe willen passen (accepteren, overdragen, mitigeren, monitoren).

Denk ook aan de mogelijkheid om een verandering in zijn geheel niet door te voeren. Als bijvoorbeeld de business case minimaal en het belang minimaal zijn, terwijl de complexiteit en de risico’s hoog zijn dan moet je je afvragen of je deze verandering wel door wilt zetten.

Verander complexiteit: Gestructureerde en periodieke rapportage

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Gestructureerde en periodieke rapportage

Gedurende de uitvoering moet er inzicht zijn in de stand van zaken en de mogelijke issue’s. Er moet op een gestructureerde manier verantwoording aan het management of de stuurgroep worden afgelegd. Niet omdat de stuurgroep dat nou zo nodig wil maar omdat je het project onder controle wilt houden.

Je maakt de voortgangsrapportage dus in eerste instantie voor jezelf en houdt daarbij uiteraard rekening met de zaken die de stuurgroep wil zien. Op vooraf afgesproken momenten leg je verantwoording af en vraag je decharge voor de achterliggende activiteiten en een “go” voor de volgende fase. Om decharge te krijgen heb je concrete resultaten bereikt. De controlemaatregelen helpen je daarbij om tussentijds de thermometer erin te kunnen steken. Niet wachten tot je vastloopt of omdat de stuurgroep het zegt, maar tijdig bijsturen om het gewenste, meetbare, tussenresultaat te bereiken.

Verander complexiteit: Beschrijving van het project- of veranderteam

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Beschrijving van het project- of veranderteam

In de beschrijving van het projectteam staan niet alleen de namen en de rollen vermeld, maar er staat ook in welk mandaat het team heeft en wat er moet gebeuren als er meer mandaat nodig is.

Uiteraard is het van belang dat de leden van het project team ook daadwerkelijk weten dat ze daar onderdeel vanuit maken. Zij moeten weten wat er wanneer van hen wordt verwacht.

We komen nog projecten tegen waar in het plan niemand genoemd wordt maar waarbij tijdens de uitvoering mensen meer dan 100% van hun tijd kwijt zijn aan het project. Bij de implementatie van een nieuwe administratieve applicatie werd aan het begin van het project gesteld dat er af en toe wat tijd nodig was van een aantal collega’s. Achteraf bleek dat 8 medewerkers een heel jaar fulltime bij deze implementatie betrokken waren waardoor de dagelijkse werkzaamheden er een jaar lang last van hebben ondervonden.

Verander complexiteit: Scope, kosten, tijdslijnen, controle maatregelen, risico’s en gewenst resultaat

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Scope, kosten, tijdslijnen, controle maatregelen, risico’s en gewenst resultaat

Als het goed is, is er een plan op basis waarvan we het project opstarten of de verandering doorvoeren. We zijn niet voor een plan om een plan maar omdat daarin de relevante zaken zijn opgenomen.

Hoe goed is dat plan? Staan alle relevante zaken erin en als ze erin staan hoe goed zijn die dan uitgewerkt? Staat in het plan de mening van de project manager of kunnen we het ook onderbouwen met feiten?

Het plan ligt er niet zomaar, het is dus ook aan de betrokkenen om dat plan te lezen. De sponsor moet het kennen, de stuurgroep moet het gelezen hebben, de project medewerkers kennen de inhoud. Dus in het vervolg niet meer alleen de management samenvatting lezen maar echt doorgronden wat er staat. Daarover doorvragen en hiermee helpen om het plan beter te krijgen. De investering die je aan het begin doet, verdien je later altijd terug: een goed begin, is het halve werk.

Verander complexiteit: Relevante wet- en regelgeving

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Relevante wet- en regelgeving

Met het juridische onderzoek hebben we ook inzicht gekregen in de relevante wet- en regelgeving. Dit zijn de kaders die we niet mogen overtreden. Weten we welke wet- en regelgeving relevant is dan moeten we ook kijken naar de inhoud ervan.

We kunnen bijvoorbeeld simpelweg stellen dat de Wet Bescherming Persoonsgegevens van toepassing is om het vervolgens daarbij te laten. Maar een dergelijke wet schrijft een aantal regels voor. Deze moeten we vertalen naar ons project. We kunnen stellen dat bij cameratoezicht de wet van toepassing is maar als we het vervolgens niet aanmelden bij het College Bescherming
Persoonsgegevens of als we niet zichtbaar maken dat we camera’s toepassen dan zijn we nog steeds in overtreding.

Een afdelingsmanager wilde graag de bewaartermijn van de camerabeelden verlengen van 30 dagen naar 12 maanden. Zo wisten ze immers zeker dat de beelden na een incident altijd nog terug konden worden gekeken. De camerabewaking was aangemeld bij het CBP en daarin was de opslagtermijn van 30 dagen afgesproken. Camerabewaking is een zwaar middel en de privacy aspecten wegen zwaar, daarom is opslag van beelden voor de duur van 12 maanden in dit geval niet goedgekeurd.

Verander complexiteit: Juridische risico’s

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Juridische risico’s

We zijn eerder al ingegaan op de milieu aspecten en hebben ook gekeken naar gezondheids- en veiligheidsaspecten. Dit zijn zaken waarvoor wettelijke kaders aanwezig zijn waar we binnen moeten blijven.

Maar er kunnen nog meer juridische risico’s zijn waar we rekening mee moeten houden. Denk bijvoorbeeld aan privacy aspecten of CAO’s voor de medewerkers. De meeste project managers hebben geen juridische achtergrond. Daarom kan het verstandig zijn om tijdig juridische kennis in te schakelen. Het kan zomaar zo zijn dat tijdens de uitvoering van de verandering de wet verandert waardoor je straks niets meer met het resultaat kunt.

Verander complexiteit: Publieke en/of klant betrokkenheid

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Publieke en/of klant betrokkenheid

Vraag je af op wie de verandering straks impact heeft en wie erbij betrokken moet worden. Is het een interne verandering waar de klant weinig of niets van gaat merken of is het een verandering die direct impact op hen heeft? De mate van betrokkenheid wordt uitgedrukt in het aantal personen, de duur van de tijd, of het aantal betrokken groepen. Maak daar dus een inschatting van.

Bij een interne reorganisatie hoeft de klant daar weinig van te merken. Hopelijk gaat het straks een stuk efficiënter dan nu maar dat heeft te maken met de perceptie van de klant.

Verander je echter het telefoonnummer van de klantendesk of hef je die desk zelfs helemaal op omdat de klant digitaal klachten in kan dienen dan kan dat wel degelijk directe impact op je klanten hebben. Het oude vertrouwde nummer kunnen ze niet meer bereiken en als de desk ook nog eens is uitbesteed aan het buitenland dan komen ze van een koude kermis thuis als ze het nummer eenmaal gevonden hebben.