Tag: complexiteit

Verander complexiteit: Gestructureerd veranderplan

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Gestructureerd veranderplan

Veranderen kun je projectmatig doen of niet. In ieder geval neemt de complexiteit af als er vooraf goed wordt nagedacht over het verandermanagement en als er een goed veranderplan is opgesteld. Zonder plan moet je je afvragen waar je uiteindelijk uit zult komen. Zonder plan weet je ook niet of je nog binnen budget en tijdslijnen zit. En zonder plan weet je ook niet of je het zo gewenste resultaat gaat bereiken.

Een veranderplan stel je niet op omdat het volgens de richtlijnen moet. Geen plan om het plan dus. Een veranderplan geeft de kaders, geeft de afhankelijkheden, geeft inzicht in de rollen en activiteiten. Hiermee kun je bijsturen als je buiten het plan dreigt te raken.

Verander complexiteit: Het totale effect van het project op de organisatie

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Het totale effect van het project op de organisatie

Het totale effect van de verandering op de organisatie is uiteraard een belangrijk aspect bij het bepalen van de complexiteit. Een complete verandering vergt meer aandacht dan een verandering die binnen de bestaande processen en afdelingen valt.

Eén afdeling reorganiseren is nu eenmaal gemakkelijker dan de hele organisatie ondersteboven gooien. Hoe meer effect deze verandering heeft, hoe minder andere veranderingen tegelijk doorgevoerd moeten worden. De complexiteit neemt daarmee immers toe.

Twee minder complexe veranderingen kunnen samen al een stuk complexer worden. Twee complexe veranderingen kunnen afzonderlijk best goed gemanaged worden maar kunnen catastrofaal zijn voor de organisatie. Kijk dus niet alleen naar de afzondelijke veranderingen maar ook naar het totaal van veranderingen.

Een organisatie die besluit haar organisatie om te gooien (reorganisatie) en vervolgens ook om de processen en de ondersteunende IT te veranderen steekt het hoofd in een wespennest.

Verander complexiteit: Inkoop expertise

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Inkoop expertise

De inkoopafdeling begeleidt je bij het inkoopproces. Zij weten met welke aspecten rekening moet worden gehouden maar hebben, uiteraard, geen zicht op de middelen die jij moet inkopen. Als project manager of project organisatie zul je de specificaties op moeten stellen.

Welk ondersteunend personeel heb je van buiten nodig? Welke expertise moet die bezitten? Wanneer moeten ze beginnen en voor hoeveel uur?

Koop je goederen in voor de verandering dan zul je ook daarvoor de specificaties uit moeten werken zodat de leverancier je de juiste spullen kan leveren. Voer je een nieuwe applicatie in? Dan zul je goed moeten kijken op welk platform dat systeem straks bijvoorbeeld moet draaien.

Natuurlijk hoef je het niet allemaal zelf te weten maar minimaal moet je de functionele kant van de zaak goed kunnen beschrijven. Besteed je de zaken uit dan moet je zelf nog steeds de regie in handen houden. Jij bent er uiteindelijk verantwoordelijk voor.

Dit wil overigens niet per definitie zeggen dat je dikke pakken papier als onderliggende contracten moet hebben. Het gaat er nu juist om de goede dingen af te spreken en die op papier te zetten. Want bij een geschil zul je net zien dat dat niet is afgedekt in dat overdreven dikke contract.

Verander complexiteit: Tijdigheid van levering

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Tijdigheid van levering

Als het goed is, heb je tijd geïnvesteerd in de samenwerking met je leverancier. Jullie zijn opzoek gegaan naar een win-win-situatie waarbij de leverancier een goede prijs (binnen acceptabele betalingstermijnen) krijgt maar waarbij jij tijdig over de middelen kunt beschikken en niet het vel over de neus getrokken krijgt.

Afhankelijk van de capaciteit die je nodig hebt voor de verandering zijn de middelen wel of niet op voorraad. Bij veel voorkomende middelen maak je je minder zorgen, maar als er maatwerk aan te pas komt dan stem je de tijdslijnen tijdig met de leverancier af en bouw je een veiligheidsmarge in.

Het gaat hier om de keten, die inderdaad zo zwak is als de zwakste schakel. Als je leverancier te laat wordt betrokken dan krijg jij te laat geleverd en kun jij aan het management uit leggen waarom het project niet binnen de gestelde tijd is opgeleverd.

Verander complexiteit: De beschikbaarheid en de bereidheid van leveranciers

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De beschikbaarheid en de bereidheid van leveranciers

Je kunt niet alles vooraf overzien en de kans bestaat dat je tijdens de uitvoering (extra) inkopen zult moeten doen. Dan is het goed om een relatie met leveranciers op te bouwen en daadwerkelijk op zoek te gaan naar samenwerking.

In de praktijk zien we veelal dat de mate van samenwerking afhangt van de grote van de klant of de leverancier. Degene die de meeste macht heeft maakt daar nogal eens misbruik van. Van echte samenwerking is dan geen sprake meer. Hier liggen allerlei aspecten aan ten grondslag maar het gaat te ver om er hier verder op in te gaan.

Bedenk welke leveranciers je nodig hebt, informeer hen op tijd, zoek naar echte samenwerking en bepaal waar de leveranciers zich op het kritieke pad bevinden. Zo voorkom je dat de verandering uit de tijdslijnen loopt of je straks extra budget moet gaan vragen omdat de inkopen hoger uitvallen dan vooraf afgesproken.

Verander complexiteit: De inkoopstrategie

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De inkoopstrategie

Voor de verandering kan het nodig zijn om inkopen te doen. Je kunt hierbij een eigen inkoopstrategie ontwikkelen, maar veel beter is het om hergebruik te maken van de inkoopprocessen die er binnen de organisatie al zijn.

Doe je dat niet dan loop je het risico dat jouw inkopen niet of te laat betaald worden. Hier ga je tijdens de uitvoering veel last van ondervinden waardoor de complexiteit van je verandering enorm toeneemt.

Je kunt zelfstandig proberen de inkoop zo goed mogelijk te regelen, maar het advies is om tijdig met de inkoopafdeling af te stemmen. Als jij zorgt voor het benodigde budget dan kunnen zij je faciliteren bij de inkoopstrategie en de uitvoering voor hun rekening nemen. Bijkomend advies is om ook hierover met de inkoopafdeling duidelijk te communiceren. Geen mailtje over de schutting gooien maar gewoon even face-to-face afstemmen en afspraken maken (waar zowel jij als zij zich aan gaan houden).

Verander complexiteit: De invloed van het senior management, de stakeholders, partners en sponsors

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De invloed van het senior management, de stakeholders, partners en sponsors

Verandermanagement is mensen werk. Je hebt er niets aan als je straks tot de conclusie komt dat je weerstand ondervindt omdat je mensen niet of onvoldoende betrokken hebt. Het communicatieplan en de stakeholders analyse hangen daarom met elkaar samen.

Voer deze stakeholderanalyse dus uit en kijk wie invloed kan hebben op de verandering. Kijk wat hun interesse en belang is en kijk welke macht ze binnen de organisatie hebben.

Een senior manager, zo hoog mogelijk in de organisatie, moet als sponsor worden ingeschakeld. Hij of zij heeft het mandaat om in te grijpen en kan via het hoogste management zorgen dat middelen voor de verandering beschikbaar komen. Deze sponsor is tevens je escalatiemogelijkheid als je weerstand ondervindt binnen de organisatie. Maak daar gepast gebruik van en misbruik die kanalen niet.

Maak jij immers misbruik van je sponsor of informeer je degene te weinig (of zelfs met foute informatie) dan loop je het risico je sponsor te verliezen en ben je een stuk verder van huis.

De sponsor kan dezelfde persoon zijn als de opdrachtgever, maar dit is niet noodzakelijk. De sponsor kan het opdrachtgeverschap delegeren aan een lager geplaatste manager die de uitvoering voor zijn of haar rekening neemt.

Verander complexiteit: Communicatieplan

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Communicatieplan

Als we de medewerkers mee willen krijgen in de verandering, dan moeten we daarmee communiceren. Maar daarnaast zijn er nog vele andere stakeholders die betrokken moeten worden. Verdiep je in de stakeholders en maak voor iedere doelgroep een bijpassend communicatieplan.

Communicatie wordt nog teveel onderschat terwijl het juist één van de aspecten is die een verandering kunnen maken of breken. Communiceren is een vak en als project manager doe je er dan ook verstandig aan om nauw samen te werken met de communicatieafdeling of een communicatiespecialist.

Bedenk dat communicatie een activiteit is waarbij levende wezens betekenissen uitwisselen door op elkaars signalen te reageren (althans, volgens wikipedia). Communiceren is dus meer dan éénrichtingsverkeer en communiceren is meer dan een mailtje de deur uitsturen in de veronderstelling dat iedereen het nu wel weet.

Het doel van de communicatie is kennis, houding én gedrag zo positief mogelijk te beïnvloeden om je resultaten te bereiken en mensen mee te krijgen in de verandering.

Verander complexiteit: Betrokkenheid van het management

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Betrokkenheid van het management

Binnen organisaties zijn er verschillende managementlagen te onderkennen. Van het hoogste management tot aan de teamleiders op de werkvloer. Degene die straks daadwerkelijk geconfronteerd worden met het project of de resultaten daarvan moeten in een zo vroeg mogelijk stadium betrokken worden om later weerstand te voorkomen.

Dat zal niet altijd makkelijk zijn omdat mensen nu eenmaal niet graag veranderen. Tenminste, dat is wat wordt gezegd. De ervaring leert ook dat als we het waarom van die verandering duidelijk kunnen maken al meer mensen in de meewerkmodus komen. Natuurlijk hou je altijd dwarsliggers, maar het is aan de project manager om daarmee om te gaan.

Hoe eerder het management (en de medewerkers) betrokken worden en overtuigd zijn van de verbetering, hoe meer kans van slagen de verandering straks heeft.

Verander complexiteit: De business case

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De business case

De business case verdient, wat ons betreft, extra aandacht. Het is één van de aspecten die we in de analyse meewegen. We willen weten hoe goed de business case is, welke aannames zijn gedaan, welke aspecten buiten scope zijn gehouden, etc.

Teveel zien we een business case met optimistische baten, te laag ingeschatte kosten en te korte doorlooptijden. Soms omdat we niet beter weten maar vaker omdat we anders weten dat onze verandering nooit een “Go” krijgt. De terugverdientijd moet immers zo kort mogelijk zijn en we moeten zoveel mogelijk profijt hebben van de verandering. Dat weten we, dus houden we het management een flinke worst voor waar ze geen “nee” tegen kunnen zeggen.

Prikken we vervolgens door dan zien we dat de business case niet zo grondig of niet zo betrouwbaar is. Daar worden we al tijdens de uitvoering mee geconfronteerd waardoor we met de staart tussen onze benen terug moeten naar het management om: meer budget te krijgen, uitstel te vragen of goedkeuring voor een lager dan gewenst resultaat te krijgen.

Duik dus goed in de business case en vraag door naar de achtergronden. Probeer te achterhalen welke aannames zijn gedaan en kijk extra goed naar die zaken die “out of scope” zijn gehouden maar die wel degelijk invloed kunnen hebben op deze verandering.