Auteur:

Verander complexiteit: Onderzoek naar het gewenste resultaat

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Onderzoek naar het gewenste resultaat

We hebben inmiddels gezien dat er stakeholders zijn die eisen stellen aan het resultaat. De vraag is natuurlijk in hoeverre deze eisen ook daadwerkelijk realiseerbaar zijn. Wellicht staan technologische ontwikkelingen ons in de weg en is wat we willen (nog) helemaal niet haalbaar. We kunnen onderzoek doen naar de mogelijkheden en op basis van dat onderzoek kunnen we met de opdrachtgever in gesprek om de resultaten van de verandering realistisch te maken.

Het internet biedt veel informatie maar ook door met anderen in gesprek te gaan, kunnen we een betere inschatting maken over de gestelde eisen. Betrek de medewerkers, betrek de klanten, betrek de concurrenten en betrek iedereen die een zinvolle bijdrage kan leveren.

Tijd steken in het vooronderzoek zorgt ervoor dat we beginnen aan een verandering waarvan het resultaat ook echt bereikbaar is. Er is niets frustrerender dan te werken aan een verandering waarvan je weet dat je het resultaat nooit zult bereiken.

Ondanks 5 jaar crisis blijft risico management blinde vlek

  door

Risico management blijft een machtig mooi onderwerp. In dit blog behandelen we op dit moment de risico’s voor projecten en volgend jaar gaan we verder met de enterprise risks en de operational risks. Toch blijft het voor veel organisaties een moeilijk onderwerp dat wordt onderschat.

Zo kwamen we dit artikel tegen: Ondanks 5 jaar crisis blijft risico management blinde vlek

De resultaten uit het onderzoek, gehouden door Nyenrode Business Universiteit, Rijksuniversiteit Groningen, de NBA en PwC, zijn zorgwekkend omdat vele onderzoeken uitwijzen dat gebrekkig risicomanagement een van de oorzaken is geweest van de financiële crisis.

Zeker een aanrader en als je graag wilt sparren over wat risico management voor jouw organisatie kan betekenen dan doen wij dat natuurlijk graag.

Neem contact met ons op en we maken snel (en vooral geheel vrijblijvend) een afspraak.

Verander risico: Gebrekkige aansturing teamleden

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Gebrekkige aansturing teamleden

De project manager heeft niet alleen de rol om het project en de voortgang daarvan te managen maar ook om de teamleden te managen. Daarbij komt om de hoek dat de teamleden veelal een hiërarchische manager hebben. De project manager krijgt een functionele rol in de aansturing maar moet ook op mogen treden als dat nodig is.

Gebrekkige aansturing van de teamleden zorgt ervoor dat niemand aangesproken wordt op verantwoordelijkheden en dat niemand echt weet wat er van hem of haar verwacht wordt. De tijdslijnen komen in gevaar omdat er misschien wel veel gebeurt maar niet altijd de juiste dingen in de juiste volgorde.

Vaak zien we dat een project manager met name met de inhoudelijke sturing van het project bezig is. Hij moet voortgang boeken en verantwoording afleggen. Daarbij worden de dagelijkse management skills nogwel eens uit het oog verloren.

Juist de afstemmingen met de hiërarchisch manager zijn van belang om mandaat te hebben. Als een teamlid niet of slecht presteert en daarop wordt aangesproken door de project manager maar de hiërarchische manager bemoeit zijn er mee dan ontstaat er een strijd die het project niet ten goede komt. Daarom is het belangrijk het mandaat van de project manager vooraf duidelijk en goedgekeurd te krijgen.

Verander complexiteit: De eisen die aan het resultaat gesteld worden

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De eisen die aan het resultaat gesteld worden

We beginnen met het eindresultaat voor ogen. Dat is niet altijd mogelijk, maar we moeten minimaal een globale inschatting maken wat we straks bereikt hebben. De grote lijn moet duidelijk zijn maar op detailniveau kunnen we eventueel nog gedurende de verandering bijstellen.

Maar wie bepaald wat het resultaat moet zijn en wanneer we dat bereikt hebben? Hoe concreter, hoe beter omdat we dan goed kunnen meten of we de eindstreep al bereikt hebben. Hoe meer stakeholders eisen stellen of hoe meer detail we vooraf willen weten, hoe complexer de verandering zal zijn tijdens de uitvoeringsfase.

Wellicht is het verstandig de “hele olifant niet in één keer te eten”. Misschien kunnen we een complexe verandering opknippen in meerdere minder complexe veranderingen die beter realiseerbaar zijn. Deze minder complexe veranderingen bij elkaar zorgen voor de totale grote verandering maar leveren een stuk minder risico op dat het totale resultaat niet bereikt wordt.

Verander risico: Geografische verspreiding veranderteam

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Geografische verspreiding veranderteam

Als teamleden fysiek bij elkaar zitten dan kan dat de samenwerking en communicatie bevorderen. Zitten ze juist geografisch verspreid dan wordt de communicatie bemoeilijkt en levert dat risico’s op voor het project.

Communicatie is een vak en is in de praktijk al moeilijk genoeg. Het wordt vaak onderschat en we nemen aan dat wat we communiceren wel begrepen wordt.

Een grote geografische spreiding geeft risico’s voor de tijdslijnen maar geeft ook risico’s voor het uiteindelijke resultaat.

Neem als voorbeeld de uren van de klok. Werktijd in Nederland betekent niet automatisch werktijd in een land als India. Spreken we deadlines af dan moeten we duidelijk hebben over welke tijden we het hebben. Maar ook als we onduidelijkheden hebben over wat we precies onder aspecten verstaan dan kan dat een risico zijn voor het resultaat. Spreken we bijvoorbeeld een bepaalde lengte af dan is het goed om te weten of we in meters of foot praten.

Verander complexiteit: Het gewenste resultaat

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Het gewenste resultaat

Ieder project en iedere verandering moet een resultaat opleveren. Anders hadden we er geen specifieke activiteit van hoeven maken. Het uiteindelijke resultaat is hetgeen waar we het allemaal voor doen. Dan moeten we vooraf ook al inschatten wat de complexiteitsaspecten van dat resultaat kunnen zijn. Het resultaat kan immers nog zo goed zijn, maar als niemand ermee kan of wil werken dan hebben we het doel nog steeds niet bereikt.

We proberen vooraf een inschatting te maken van de beschikbaarheid die het resultaat straks moet hebben, we kijken of de organisatie aangepast moet worden aan het resultaat en we kijken naar de kwaliteit en de betrouwbaarheid die we voor ogen hebben. Hoe meer eisen we stellen aan deze aspecten, hoe complexer de verandering is.

Verander risico: Gebrekkige motivatie/betrokkenheid teamleden

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Gebrekkige motivatie/betrokkenheid teamleden

Je kunt nog zoveel teamleden hebben met de juiste kennis. Maar als ze niet gemotiveerd zijn of niet betrokken zijn bij de verandering dan komen de resultaten in gevaar. Men wil niet meewerken en in het ergste geval werken ze de verandering zelfs tegen. Hiermee komen ook de tijdslijnen in gevaar.

Probeer te achterhalen waarom men niet gemotiveerd is en kijk wat er aan gedaan kan worden om de betrokkenheid te vergroten. Ziet men het belang van de verandering niet in dan moet beter uitgelegd worden waarom we eigenlijk veranderen. Let op signalen die gebrek aan motivatie aanduiden. Bereiken de teamleden de gestelde doelen niet? Dat kan een gebrek aan motivatie zijn. Ga met de medewerkers in gesprek. Met communicatie kan veel verbetering bereikt worden. Het geeft je in ieder geval meer inzicht in de redenen waarom de motivatie of betrokkenheid ontbreekt.

Veel mensen zijn van nature tegen veranderingen omdat het bekende in gevaar komt. Lukt het je niet om het waarom uit te leggen dan gaan al snel de hakken in het zand en lukt het je nauwelijks om de veranderingen door te voeren.

Verander complexiteit: Informatie management

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Informatie management

Bij informatie management gaat het erom de informatie die relevant is voor de verandering te verzamelen, te rapporteren en ervoor te zorgen dat de informatie die je krijgt betrouwbaar en integer is. Als je onbetrouwbare informatie hebt, is de kans groot dat je stuurt op onjuiste aspecten. Je verandering kan er een stuk rooskleuriger uitzien dan in werkelijkheid het geval is.

Informatie management richten we in eerste instantie in om de verandering te kunnen managen. Maar de kans is groot dat de stuurgroep of het management ook verwacht geïnformeerd te worden. Informatie management dient dus meerdere doelen.
Het management wil niet alle details weten maar ziet graag op hoofdlijnen hoe het ervoor staat. Als project- of verandermanager moet je die details juist wel weten om goed te kunnen sturen (en de vragen van het management te kunnen beantwoorden).

Bepaald dus goed welke informatie voorhanden is en welke informatie nog mist. Kijk hoe betrouwbaar die informatie is en informeer de stuurgroep en het management zo goed mogelijk, gebaseerd op feiten en niet op onderbuikgevoel.

Verander risico: Teamleden verlaten het project

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Teamleden verlaten het project

Kernteamleden kunnen wegvallen maar ook andere teamleden kunnen het project verlaten. Ze kunnen door het management op andere projecten worden gezet, ze kunnen er zelf voor kiezen geen deel meer te nemen, hen kan iets overkomen of we kunnen er vanuit het project voorkiezen om afscheid te nemen van enkele teamleden.

Wat de reden ook is, het wegvallen van teamleden heeft invloed op de tijdslijnen. De ingeschatte capaciteit is niet meer beschikbaar en het inwerken van eventuele nieuwe teamleden kost veel tijd.

Soms is er echter geen keuze en soms heeft het wegvallen van een teamlid zelfs een positieve invloed op de verandering. Bijvoorbeeld als het een grote stoorzender was of als er veel fouten door hem of haar gemaakt werden die andere teamleden dan op moesten lossen.

Verander complexiteit: Risico analyse en risico management

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Risico analyse en risico management

We gaven het in het vorige punt (complexiteitsfactor) al aan en we hebben risico analyse een afzonderlijk onderdeel gemaakt. In die analyse hebben we de meest voorkomende risico’s bij veranderingen al expliciet voor je benoemd. Het voordeel hiervan is dat je niet meer zelf op zoek hoeft naar al die risico’s die zich voor kunnen doen.

Uiteraard moedigen we je aan om je eigen aanvullingen op de standaard risico’s ook mee te wegen. Wie weet zijn er binnen jouw branche of organisatie specifieke risico’s te onderkennen. Dan moet je die uiteraard ook inzichtelijk maken.

We kunnen een risico bepalen door naar de kans en de impact te kijken. Hebben we die risico’s eenmaal bepaald dan kunnen we de controle maatregelen bepalen. Daarbij houden we rekening met de risico management strategie die we voor de specifieke risico’s toe willen passen (accepteren, overdragen, mitigeren, monitoren).

Denk ook aan de mogelijkheid om een verandering in zijn geheel niet door te voeren. Als bijvoorbeeld de business case minimaal en het belang minimaal zijn, terwijl de complexiteit en de risico’s hoog zijn dan moet je je afvragen of je deze verandering wel door wilt zetten.