Tag: verander complexiteit

Verander complexiteit, de laatste factor: Het effect van schaarse middelen

  door

Vandaag gaan we in op de laatste complexiteitsfactor: Het effect van schaarse middelen

Middelen kunnen intern of extern zijn en kunnen mensen, goederen of diensten betreffen. Als een middel intern schaars is maar extern beschikbaar dan wordt het niet als schaars beschouwd. Maar er blijven altijd middelen die niet direct of niet snel genoeg voorhanden zijn. Dit zijn de schaarse middelen die we extra goed moeten monitoren.

Net als voor het kritieke pad geldt dat schaarse middelen ook een bottleneck kunnen vormen. Ze kunnen duurder uitvallen dan vooraf gedacht of de levering kan langer op zich laten wachten waardoor de we tijdlijnen overschrijden. Tevens kunnen schaarse middelen hun uitwerking hebben op het resultaat van de verandering.

Als we een bepaalde chemische samenstelling van stoffen nodig hebben om een kwalitatief hoogwaardig eindproduct te leveren dan kan het uitblijven van één van die stoffen ervoor zorgen dat het resultaat er niet komt. Kiezen we voor een andere, minder werkbare, stof dan kan dat het resultaat negatief beïnvloeden waardoor de klanten het straks niet meer van ons af willen nemen.

Schat vooraf in welke middelen we allemaal nodig hebben en waar we die vandaan gaan halen. Voor de schaarse middelen kunnen we een back-up scenario ontwikkelen zodat we over kunnen stappen op alternatieven of andere leveranciers als het schaarse middel het resultaat in gevaar brengt.

Dit was de laatste complexiteitsfactor. Daarmee hebben we veel factoren behandeld die een verandering complex maken. Het staat je natuurlijk vrij om ze allemaal nog eens door te lezen en terug te bladeren op het blog.

Heb je ze liever overzichtelijk bijeen? Dat kan, stuur me een mail en ik stuur je de complexiteitsfactoren netjes gerangschikt toe.

Er resteren nog wel een aantal risico’s. Vanaf volgende week gaan we op de woensdagen gewoon door met deze risico’s die spelen bij veranderingen.

Verander complexiteit: Het kritieke pad

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Het kritieke pad

Het resultaat van de verandering moet op een bepaald moment bereikt zijn. Of we nu sturen op tijd, geld of resultaat, ooit moet de verandering gereed zijn en afgesloten kunnen worden.

Kijken we naar die tijdslijnen dan kunnen we ook het kritieke pad opstellen. Welke tussenresultaten moeten op welke moment worden opgeleverd om de einddatum te kunnen halen en welke activiteiten zijn daarvoor van elkaar afhankelijk? Kunnen we extra marges inbouwen of kunnen we activiteiten die niet van elkaar afhankelijk zijn parallel opstarten? Activiteiten liggen in het kritieke pad, als het schuiven ervan ook het verschuiven van de einddatum oplevert.

Als we in de auto stappen en het gas keihard indrukken, dan komen we geen stap verder als we niet eerst de contactsleutel hebben omgedraaid en de auto in de versnelling hebben gezet.

Advies is om de tijdslijnen niet te krap te nemen (tenzij we echt niet anders kunnen) en vervolgens zo snel mogelijk proberen om voor te lopen op de planning. Later hebben we deze tijd misschien nog hard nodig en als we het resultaat eerder bereiken dan de deadline dan is dat meestal geen probleem en voor het management alleen maar goed nieuws.

Verander complexiteit: Het project ten opzichte van het gemiddelde (typische) project

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Het project ten opzichte van het gemiddelde (typische) project

We zagen inmiddels al dat er vaak vele veranderingen tegelijktertijd lopen. Soms zit daar een directe relatie en dragen ze allen bij aan eenzelfde doel. Maar soms werken de veranderingen elkaar tegen of zijn ze niet met elkaar verbonden.

Er is maar een beperkt budget en beperkte mankracht aanwezig waardoor er keuzes moeten worden gemaakt tussen verschillende veranderingen. Daarbij moet niet alleen gekeken worden naar de business case (welke verandering levert ons, op papier, het meeste op) maar moet ook gekeken worden naar het belang van de veranderingen.

Bij Beat the Change wegen we, naast de business case, de complexiteit en de risico’s ook het belang van de verandering mee. We geven de voorkeur aan die veranderingen die belangrijk zijn. Dat wil niet altijd zeggen dat er altijd het meeste budget mee gemoeid is of dat alle belangrijke veranderingen allemaal even complex en risicovol zijn. De ideale verandering is een verandering die belangrijk is, die de meeste toegevoegde waarde levert (business case), en die niet complex of risico vol is.

Verander complexiteit: Samenhang binnen het project

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Samenhang binnen het project

Een verandering bestaat uit verschillende activiteiten en onderdelen. Hoe groter en complexer de verandering hoe meer activiteiten en onderdelen er zijn. De samenhang tussen die onderdelen wordt daarmee ook complexer en je zult extra inspanningen moeten verrichten om het geheel te managen.

De som is meer dan het geheel der delen. Als één persoon op een vooraf bepaald moment een bepaalde activiteit uit moet voeren die cruciaal is voor de voortgang, dan is dat nog te managen. Maar als er op ieder werelddeel meerdere personen dezelfde activiteit tegelijkertijd uit moeten voeren, dan wordt het al een stuk ingewikkelder. Welke tijd hou je aan? Nederlandse tijd of greenwich time? En weten alle betrokkenen dat ook?

Verander complexiteit: Samenhang met andere projecten, systemen, infrastructuren of organisaties

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Samenhang met andere projecten, systemen, infrastructuren of organisaties

Net als met andere projecten, kan de verandering ook samenhangen met andere systemen, andere infrastructuren of andere organisaties. Ook hiervoor is het zaak deze afhankelijkheden in kaart te brengen en de voortgang van die andere zaken te monitoren.

Het kan hier zowel zaken binnen als buiten de eigen organisatie betreffen. Het kunnen alle zaken zijn waar jouw verandering van afhankelijk is.

Als jij bijvoorbeeld nieuwe software op een oude infrastructuur moet installeren dan zit daar een afhankelijkheid. Eerst zal de oude infrastructuur misschien een update moeten krijgen omdat de software anders niet of niet goed gaat werken.

Maar het kan bijvoorbeeld ook nieuwe wetgeving betreffen. Misschien is het al jaren bekend dat er een nieuwe wet aan zit te komen die veel impact gaat hebben op de organisatie. Je kunt je daar al op voorbereiden, maar zolang de wet nog niet is goedgekeurd kun je de verandering misschien nog niet inzetten.

Verander complexiteit: Resultaat afhankelijkheden

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Resultaat afhankelijkheden

Veel veranderingen tegelijkertijd maakt jouw verandering al complex. Maar als je afhankelijk bent van de resultaten van een andere verandering dan kan dat ook complexiteit opleveren. Stel dat het andere project niet op tijd levert. Zij lopen uit hun tijd, waardoor jij niet verder kunt met jouw verandering.

Maak vooraf niet alleen de inschatting welke andere projecten er lopen, maar kijk ook van welke resultaten je afhankelijk bent.

Als jij bijvoorbeeld nieuwe processen moet ontwerpen voor de toekomstige organisatie, dan ben je wellicht afhankelijk van de reorganisatie die speelt. Wordt de reorganisatie niet op tijd afgerond dan kun jij je nieuwe proces nog niet implementeren.

Verander complexiteit: Projecten afhankelijkheden

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Projecten afhankelijkheden

Eén verandering, is geen verandering. Althans, zo lijkt het. In de meeste organisaties lopen vele veranderingen naast elkaar. Soms versterken ze elkaar, soms werken ze elkaar tegen. Het is belangrijk om inzicht te hebben in de veranderingen die op hetzelfde moment lopen. Wellicht kunnen jullie samenwerken en kennis delen. Misschien werken jullie elkaar tegen omdat je van dezelfde persoon binnen de organisatie gebruik wenst te maken.

Je komt er alleen maar achter door goed te kijken welke andere veranderingen er lopen en af te stemmen. Maak een inschatting van het belang van de veranderingen. Is jouw verandering belangrijker voor het voortbestaan van de organisatie of juist helemaal niet. En lopen meerdere veranderingen op een punt vast en komen jullie er onderling niet meer uit? Dan is het tijd om de stuurgroepen te informeren en besluiten door het management te laten nemen.

Verander complexiteit: Wijzigingen aan de eisen gedurende het project

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Wijzigingen aan de eisen gedurende het project

We hebben ons werk goed gedaan en de eisen waren duidelijk voordat we begonnen aan de verandering. Maar niets zo veranderlijk als een verandering. Het kan zijn dat we gedurende de verandering bij moeten stellen. De eisen veranderen, de markt om ons heen veranderd, we komen tot nieuwe inzichten.

We kunnen hier grofweg de volgende stappen zetten, het huidige verandertraject bijstellen of het huidige traject afsluiten en opnieuw beginnen. De keuze hangt af van hoeveel nog herbruikbaar is en in welke fase van uitvoering je beland bent.
Ook hier moeten we weer communiceren. Begrijpt de opdrachtgever welke impact de gewijzigde eisen met zich meebrengen? Is duidelijk dat het budget niet toereikend is en de tijdslijnen niet gehaald gaan worden?

Als het een bewust keuze is, dan is er niet zoveel aan de hand. Maar als ervanuit gegaan wordt dat we nog van alles kunnen wijzigen dan moeten we op de rem trappen.

Verander complexiteit: Duidelijkheid en communicatie van de eisen

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Duidelijkheid en communicatie van de eisen

We schreven het eerder al: hoe concreter, hoe beter. Dat geldt ook voor de duidelijkheid van de eisen. Hoe abstracter de eisen worden, hoe moeilijker het wordt om je opdrachtgever een oplossing te bieden die hij voor ogen had.

Stel dat je gevraagd wordt een nieuw vervoersmiddel te ontwerpen. Je begint direct met allerlei schetsen te maken van een nieuw soort vliegtuig. Je schetsen zien er fantastisch uit maar je opdrachtgever is niet tevreden omdat hij nu eenmaal vliegangst heeft en toch liever met de trein gaat.

Probeer zoveel mogelijk duidelijkheid te krijgen en probeer de aannames zoveel mogelijk buiten de deur te houden. Vraag door naar de vraag achter de vraag. Waarom willen we deze verandering eigenlijk? Wat moet het ons opleveren? Hoe gaan we dat bereiken?

Communiceren wordt veelal onderschat. We denken dat we wel weten wat er bedoeld wordt en denken in ons hoofd al aan de oplossing. Luisteren is misschien wel het belangrijkste onderdeel van communiceren en als ons iets niet helemaal duidelijk is, waarom vragen we er dan niet gewoon naar?

Verander complexiteit: Taken die niet volledig vooraf kunnen worden gedefinieerd

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Taken die niet volledig vooraf kunnen worden gedefinieerd

Taken die niet volledig vooraf kunnen worden gedefinieerd zijn taken die bekend zijn, maar niet kunnen worden gedocumenteerd omdat ze afhankelijk zijn van de resultaten van een voorgaande taak. We doorlopen de verandering gedurende een aantal weken, maanden of zelfs jaren. Daar zit een bepaalde tijdsvolgorde in om het resultaat te bereiken.

Hoe meer taken we vooraf inzichtelijk hebben, hoe beter we kunnen plannen. Is het merendeel van de taken echter afhankelijk van taken in een eerder stadium van de verandering dan wordt het een complexer verhaal.

We weten best dat de taken eraan zitten te komen, maar we weten niet precies wanneer en welke kennis daarvoor nodig is.
Vergelijk het met autorijden. We kunnen pas gas geven als we de sleutel in het contact hebben omgedraaid. Deze sleutel kunnen we pas in het contact stoppen als we de deur hebben geopend. De deur kunnen we pas openen als we de sleutel uit onze zak hebben gehaald, tenzij we keyless entry hebben natuurlijk.