Tag: verandering

Risico: Beslissingen worden uitgesteld

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Beslissingen worden uitgesteld

Een fout besluit is beter dan helemaal geen besluit. Als jouw punten op de agenda van het management staan maar week na week worden doorgeschoven dan komen de tijdslijnen direct in gevaar. Het management heeft het blijkbaar te druk met andere zaken of jouw project heeft geen prioriteit (meer) voor ze.

Probeer te achterhalen waardoor de beslissingen worden uitgesteld. Is het onzekerheid bij het management? Zitten ze met vragen die jij voor ze kunt beantwoorden? Of heeft het project zijn langste tijd wel gehad en zijn ze niet meer geïnteresseerd in de voortgang of het uiteindelijke resultaat?

Complexiteit: Aantal processen/afdelingen/organisaties die geconfronteerd worden met de resultaten

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Aantal processen/afdelingen/organisaties die geconfronteerd worden met de resultaten

Inmiddels hebben we inzichtelijk hoeveel afdelingen betrokken zijn bij de verandering. Nu moeten we kijken hoeveel processen, afdelingen en organisaties straks geconfronteerd worden met de resultaten van het project. Hoe meer processen, afdelingen en organisaties ermee geconfronteerd worden hoe complexer de verandering wordt.

Stel wederom dat we het CRM-systeem hebben vervangen. Als het oude systeem een automatische koppeling had met de facturatie naar de klanten toe, dan moeten we er minimaal voor zorgen dat het nieuwe systeem dat straks ook, of liefst nog beter, aan kan. Onderschatten we dit aspect dan loopt straks de facturatie vast en dat is voor veel organisaties toch echt de levensader op basis waarvan we bestaan.

Risico: Trage besluitvorming opdrachtgever

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Trage besluitvorming opdrachtgever

Besluitvorming vindt zowel plaats voordat we aan de verandering beginnen als tijdens het uitvoeringsproces. Besluit men vooraf niet of traag dan kunnen we niet beginnen met ons project. De tijdslijnen die we vooraf hebben gegeven komen hiermee al in gevaar voordat we daadwerkelijk gestart zijn.

Tijdens de uitvoering zorgt trage besluitvorming ervoor dat we niet door kunnen. We krijgen geen “Go” of “NoGo”. Ook hiermee komen de tijdslijnen in gevaar. Helaas kun je hier zelf niet altijd wat aan doen. Je bent vaak niet bij machte om het management duidelijk te maken dat zij straks de bottleneck vormen voor de verandering.

Toch zul je dit tijdig moeten doen omdat jij straks af wordt gerekend op het eindresultaat dat een aantal maanden te laat is opgeleverd omdat het management maar niet wilde besluiten.

Complexiteit: Aantal betrokken afdelingen

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Aantal betrokken afdelingen

Hoe meer afdelingen bij de verandering betrokken worden, hoe complexer de afstemming wordt en hoe meer belangen mee gaan spelen. Betrek alleen die afdelingen die daadwerkelijk een bijdrage leveren en kijk wie er last van de verandering gaan ondervinden en wie er straks juist van profiteren.

Een verandering binnen één afdeling kan verstrekkende, negatieve, gevolgen hebben voor een andere afdeling. Stel bijvoorbeeld dat je het CRM-systeem van de afdeling vervangt door een geweldig nieuw systeem terwijl je vergeet dat er ook andere afdelingen gebruik maken van jouw CRM-systeem. Zij kunnen straks wellicht niet meer over de juiste klantgegevens beschikken waardoor het werken hen een stuk lastiger wordt gemaakt. Je kunt deze afdelingen er dan natuurlijk het best direct bij betrekken.

Risico: Doelstellingen zijn onduidelijk

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Doelstellingen zijn onduidelijk

Het doel en de doelstellingen hangen met elkaar samen. Het doel gaat om wat we uiteindelijk als resultaat bereikt moeten hebben terwijl de doelstellingen kijken naar waarom we dat resultaat dan zo graag willen. Ze hangen samen maar moeten niet door elkaar heen gebruikt worden.

Als de doelstellingen niet duidelijk zijn dan is de kans groot dat het resultaat nooit bereikt zal worden. We begrijpen immers niet waarom we het aan het doen zijn.

Simon Sinek omschreef het mooi in zijn boek: De gouden cirkel van ondernemen (dat overigens niet specifiek voor veranderingen geschreven is, maar wel goed herbruikbaar): begin met het “waarom” en ga dan naar het “wat” en het “hoe”. De parallel met veranderingen: de doelstellingen zijn het waarom, het doel is het wat en het verandertraject of het project is het hoe.

Complexiteit: De totale doorlooptijd

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: De totale doorlooptijd van het project

Kleinschalige veranderingen kunnen binnen een aantal dagen, weken of maanden worden doorgevoerd. Dit is het zogenaamde “low hanging fruit”. Deze hebben zelden een grote impact op de organisatie en zijn zelden kritisch voor het voortbestaan van die organisatie. Dit is de continue ontwikkeling van de organisatie waarbij continu veranderingen worden doorgevoerd (die veelal nooit tot een formeel project leiden).

Bij de complexiteit maken we onderscheid in veranderingen die minder dan een jaar duren en veranderingen die meer doorlooptijd vergen. Hoe langer de doorlooptijd hoe complexer het wordt om de verandering te managen. De aandacht verslapt immers, de doelen zijn minder concreet, de kans dat de project manager niet de volledige verandering managed wordt groter.

De doorlooptijd betreft zowel de project initiatie tot de daadwerkelijke implementatie van het project en eindigt pas nadat er decharge is gegeven en de verandering formeel kan worden afgesloten.

Risico: Deadlines zijn onrealistisch

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Deadlines zijn onrealistisch

We zien nogal eens in business cases en plannen van aanpak een zeer optimistisch tijdspad terug komen. Niet dat het management daar altijd direct om vraagt, maar we willen onze ambitie graag duidelijk maken aan dat management.

Beter is om dat niet te doen en een realistische planning af te geven. Je legt jezelf anders deadlines op waarvan je vooraf al weet dat ze niet haalbaar zijn. Het gaat hierbij om verwachtingsmanagement naar het management toe.

Maar we zien het ook andersom terugkomen. Het management heeft een bepaald beeld voor ogen en dat doel moet zo snel mogelijk bereikt zijn. Ze geven tijdslijnen af die niet realistisch zijn. De medewerker wordt ermee geconfronteerd maar is niet bij machte om het management duidelijk te maken dat het onhaalbaar is.

Onrealistische deadlines zorgen er uiteraard voor dat de tijd wordt overschreven. Maar als de tijdslijnen echt heilig zijn dan zal het resultaat dat opgeleverd wordt niet aan de eisen voldoen. Moet ook het resultaat binnen de onrealistische deadlines acceptabel zijn dan moet het management bereid zijn daar flink extra budget voor beschikbaar te stellen.

Complexiteit: Aantal benodigde medewerkers tijdens de drukste periodes van de verandering

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Aantal benodigde medewerkers tijdens de drukste periodes van de verandering

Een verandering kan zelden door één persoon worden doorgevoerd. In het merendeel van de gevallen geldt dat er veel mensen binnen de organisatie betrokken worden bij die verandering. Net als bij het totale budget geldt ook hier dat we moeten kijken naar de karakteristieken van de organisatie.

In een kleine organisatie is de betrokkenheid van 10 medewerkers een flinke aanslag op de capaciteit. Dit heeft direct impact op de dagelijkse processen en activiteiten. We moeten er rekening mee houden dat “de winkel tijdens de verbouwing” wel door moet blijven draaien.

Voor de grote organisaties kan wellicht een project team met 100 medewerkers worden vrijgemaakt terwijl de dagelijkse processen en activiteiten daar nauwelijks last van ondervinden en deze gewoon door kunnen blijven gaan.

Hoe meer medewerkers er bij de verandering betrokken worden, hoe moeilijker dat te managen valt. We moeten daarbij rekening houden met de “span-of-control” van de project manager en moeten wellicht een specifieke project organisatie inrichten voor deze verandering.

Project medewerkers kunnen zowel full-time als part-time deelnemen en kunnen zowel eigen medewerkers als extern ingehuurde medewerkers zijn. Project teams die door leveranciers geleverd worden vallen daarnaast onder de inkoopkosten.

Risico: Scopewijzigingen tijdens de uitvoering

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Scopewijzigingen tijdens de uitvoering

De plannen die we vooraf hebben opgesteld zijn uitgegaan van het doel en de bepaalde scope. Als tijdens de uitvoering blijkt dat de scope wordt bijgesteld dan heeft dat impact op alle aspecten van de duivelsdriehoek (tijd, geld en kwaliteit/resultaat).

We moeten onze plannen en budgetten erop aanpassen en het resultaat (het doel) zal ook afwijken van het oorspronkelijk doel. Daarom is het wijs, voorafgaand aan de verandering, om doel en scope vast te laten stellen. Wordt daar toch vanaf geweken dan kunnen we de impact daarvan inzichtelijk maken zodat een beter gefundeerde keuze kan worden gemaakt.

Complexiteit: Classificatie van het budget

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Classificatie van het budget

We hebben inmiddels zicht op de totale kosten voor de verandering. Daarbij hebben we gekeken naar de financiële kant van die verandering. Daarbij gaven we al aan dat dit per organisatie kan verschillen. Daarom zetten we het budget van deze specifieke verandering ook af tegen de budgetten die voor andere veranderingen gangbaar zijn in de organisatie. We kijken dus naar het budget in termen van laag, gemiddeld of hoog. Afhankelijk daarvan is de verandering meer of minder complext te noemen.

Het totale budget omvat zowel de investeringen voor de verandering of het resultaat van die verandering als de operationele kosten tijdens de verandering.