Categorie: Geen categorie

Verander risico: Te weinig beschikbare middelen

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Te weinig beschikbare middelen

Een project is niet alleen een papieren exercitie maar moet uitgevoerd worden met behulp van allerlei middelen. Denk alleen maar aan de informatie, het materieel en het personeel dat nodig is voor de uitvoering.

Als deze middelen niet of in te beperkte mate aanwezig zijn dan komen de tijdslijnen in gevaar. In de planning zijn we uitgegaan van een beschikbare set middelen, maar als daar in de praktijk weinig van terecht komt dan is het project gedoemd te mislukken. Daar loop je bij ieder formeel beslis moment tegen aan en het is zaak dat zo snel mogelijk inzichtelijk te maken. De voortgang komt in gevaar door een gebrek aan middelen en het is aan de stuurgroep om te bepalen of er meer middelen ter beschikking worden gesteld of dat geaccepteerd wordt dat de tijdslijnen overschreven zullen worden.

Verander complexiteit: Duidelijkheid en communicatie van de eisen

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Duidelijkheid en communicatie van de eisen

We schreven het eerder al: hoe concreter, hoe beter. Dat geldt ook voor de duidelijkheid van de eisen. Hoe abstracter de eisen worden, hoe moeilijker het wordt om je opdrachtgever een oplossing te bieden die hij voor ogen had.

Stel dat je gevraagd wordt een nieuw vervoersmiddel te ontwerpen. Je begint direct met allerlei schetsen te maken van een nieuw soort vliegtuig. Je schetsen zien er fantastisch uit maar je opdrachtgever is niet tevreden omdat hij nu eenmaal vliegangst heeft en toch liever met de trein gaat.

Probeer zoveel mogelijk duidelijkheid te krijgen en probeer de aannames zoveel mogelijk buiten de deur te houden. Vraag door naar de vraag achter de vraag. Waarom willen we deze verandering eigenlijk? Wat moet het ons opleveren? Hoe gaan we dat bereiken?

Communiceren wordt veelal onderschat. We denken dat we wel weten wat er bedoeld wordt en denken in ons hoofd al aan de oplossing. Luisteren is misschien wel het belangrijkste onderdeel van communiceren en als ons iets niet helemaal duidelijk is, waarom vragen we er dan niet gewoon naar?

Verander risico: Onvoorziene technische problemen

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Onvoorziene technische problemen

Bij veel projecten moet er iets gerealiseerd worden dat een technisch component in zich heeft en nog meer projecten worden ondersteunt door allerlei technieken. We gaan er vanuit dat de techniek ons niet in de steek laat, maar als dat gedurende de uitvoering wel het geval blijkt te zijn dan loop je de kans vast te lopen.

Onvoorziene technische problemen hebben een negatieve invloed op de tijdslijnen als we stil vallen door gebrek aan ondersteuning of zorgen ervoor dat we uit budget lopen als we extra budget moeten steken om die technische problemen op te lossen.

Stel dat je een project uitvoert met strakke tijdslijnen maar de ondersteunende IT laat het afweten. Netwerken vallen uit, back-up bestanden zijn ineens verdwenen, voortgang wordt bemoeilijkt omdat we meer tijd kwijt zijn aan het werkbaar houden van de laptop dan we tijd kunnen steken in het project zelf.

Techniek wordt veelal als een aanname meegenomen. Het moet gewoon werken, punt uit. Maar als het dat onverhoopt niet doet dan moeten we ingrijpen om het resultaat niet in gevaar te brengen.

Verander complexiteit: Taken die niet volledig vooraf kunnen worden gedefinieerd

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Taken die niet volledig vooraf kunnen worden gedefinieerd

Taken die niet volledig vooraf kunnen worden gedefinieerd zijn taken die bekend zijn, maar niet kunnen worden gedocumenteerd omdat ze afhankelijk zijn van de resultaten van een voorgaande taak. We doorlopen de verandering gedurende een aantal weken, maanden of zelfs jaren. Daar zit een bepaalde tijdsvolgorde in om het resultaat te bereiken.

Hoe meer taken we vooraf inzichtelijk hebben, hoe beter we kunnen plannen. Is het merendeel van de taken echter afhankelijk van taken in een eerder stadium van de verandering dan wordt het een complexer verhaal.

We weten best dat de taken eraan zitten te komen, maar we weten niet precies wanneer en welke kennis daarvoor nodig is.
Vergelijk het met autorijden. We kunnen pas gas geven als we de sleutel in het contact hebben omgedraaid. Deze sleutel kunnen we pas in het contact stoppen als we de deur hebben geopend. De deur kunnen we pas openen als we de sleutel uit onze zak hebben gehaald, tenzij we keyless entry hebben natuurlijk.

Verander risico: Schattingswijzigingen

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Schattingswijzigingen

Vooraf heb je, op basis van allerlei aannames, schattingen moeten maken over de doorlooptijd, het benodigd budget en het uiteindelijke resultaat dat je op kunt leveren. Gedurende de uitvoering krijg je steeds beter zicht op de daadwerkelijke doorlooptijd, het echt benodigde budget en hetgeen straks gerealiseerd kan worden.

Te weinig zien we dat we gedurende de uitvoering de business case en de aannames zoals we ze in het plan van aanpak verwerkt hebben tegen het licht worden gehouden. We zijn nu eenmaal begonnen met het project en gaan door tot het bittere eind. Ook als we al in een vroeg stadium zien dat de schattingen niet realistisch waren.

Schattingswijzigingen kunnen invloed hebben op het budget, de tijd, het uiteindelijke resultaat of een combinatie daarvan. Constateer je dat de aannames die gedaan zijn moeten worden bijgesteld dan wacht je daar het liefst niet mee tot je echt vast loopt. Je gaat juist in een zo vroeg mogelijk stadium terug naar de stuurgroep, legt ze de wijzigingen en veranderde inzichten voor en laat ze opnieuw keuzes maken.

Cirkel van mogelijkheden en bedreigingen

  door

Cirkel van mogelijkheden en bedreigingen

Risico management wordt veelal als iets negatiefs ervaren. Maar als we kijken naar de formule: kans x impact dan is deze juist ook uitstekend geschikt om mogelijkheden inzichtelijk te krijgen.

Met de Cirkel van mogelijkheden en bedreigingen introduceren we een andere kijk op risico management en laten we zien dat de methodieken om risico’s in te schatten ook heel goed bruikbaar zijn om mogelijkheden te zien.

Hoe werkt het?

Een gebeurtenis is een voorval dat plaats kan vinden in de positieve of negatieve zin en waarvan we de kans en impact kunnen schatten. Iedere gebeurtenis heeft mogelijkheden (positief) of bedreigingen (negatief) in zich waarvan de we kans en impact kunnen schatten.

Het verschil tussenmogelijkheden en bedreigingen:

  • Een mogelijkheid is een potentiele positieve gebeurtenis die kansen biedt voor de organisatie. Bij een mogelijkheid willen we de kans en/of impact dat het voorval zich voordoet verhogen.
  • Een bedreiging is een potentiele negatieve gebeurtenis die gevaren biedt voor de organisatie. Bij een bedreiging willen we de kans en/of de impact dat het voorval zich voordoet verlagen.

Hoe nu verder?

  1. Vraag je af welke gebeurtenissen de meeste positieve of negatieve invloed kunnen hebben op de omzet, de kosten en/of het imago van de organisatie
  2. Schat hoe groot de kans en de impact van die gebeurtenissen is
  3. Bepaal wat je er aan gaat doen om de mogelijkheden te benutten of de bedreigingen te voorkomen

Et voilà: De cirkel van mogelijkheden en bedreigingen “in a nutshell”

Ons advies

  • Begin vandaag nog met het inschatten van de mogelijkheden en bedreigingen: hou het simpel en eet niet de hele olifant in 1x. Beter veel kleine stappen dan een heel groot project
  • Kansen gaan verloren en we worden geconfronteerd met bedreigingen: wees niet paranoia. Overschat de mogelijkheden niet maar onderschat de bedreigingen ook niet
  • Start met bewustzijn en werk toe naar de cirkel van mogelijkheden en bedreigingen

Verander complexiteit: Haalbaarheidsstudies

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Haalbaarheidsstudies

We komen steeds verder bij het vaststellen van de echt beoogde resultaten. Nu we ze scherp hebben kunnen we uitgebreider onderzoek doen naar de haalbaarheid. Daarbij kijken we niet alleen of het technologisch haalbaar is, maar kijken we ook of we de kennis in huis hebben om de resultaten te behalen.

Ook kijken we of de verandering haalbaar is binnen het gestelde budget en de gestelde tijdslijnen. Weten we nu al dat we het met de huidige bezetting en de huidige kennis niet gaan bereiken dan zal er bijgestuurd moeten worden. Wellicht kunnen we kennis van buiten halen, misschien is er meer tijd nodig, wellicht moeten we de teamleden eerst uitgebreid trainen voor ze aan de verandering kunnen gaan werken.

Als blijkt dat de verandering nu al niet haalbaar is dan moeten we besluiten om niet te beginnen aan die verandering. We moeten eerst nog ons huiswerk doen. Kunnen we de verandering opknippen in haalbare tussenresultaten? Moeten we gebruik maken van kennis die op de markt aanwezig is? Misschien kunnen we de uitvoering van de verandering wel overdragen aan een daarin gespecialiseerde organisatie.

Verander risico: Uitlopen werkzaamheden

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Uitlopen werkzaamheden

Het uitlopen van de werkzaamheden is één van de aspecten die uiteraard invloed heeft op de tijdslijnen. De totale werkzaamheden kunnen uitlopen maar dat wordt veroorzaakt door werkzaamheden tijdens de uitvoeringsfase die uitlopen. Zo kan iedere activiteit op zichzelf uitlopen waardoor het totale project er onder te lijden heeft.

Je moet constant op je hoede zijn en monitoren of de werkzaamheden nog op schema lopen. Dreig je achter te lopen dan moet je een inschatting maken hoe erg dat is, of de verloren tijd nog is in te halen en of er nog meer vertragingen te verwachten zijn.

Door een goede planning en door continu de actuele status met die planning te vergelijken kun je bepalen in hoeverre de uitlopende werkzaamheden invloed hebben op het totale project.

Verander complexiteit: Validatie van de project resultaten

  door

Vandaag gaan we in op de complexiteitsfactor: Validatie van de project resultaten

De resultaten en de eisen aan die resultaten zijn inzichtelijk. Nu bestaat ook de kans om een validatie uit te voeren. Is het echt wat er bedoeld wordt? Zit er geen ruis op te lijn? Kunnen we misschien een prototype maken of de verandering in een laboratorium omgeving al ervaren?

En als dat kan, is het resultaat dan nog steeds wat we bedoelden of komen we bij de validatie al tot inzichten waar we nu al de resultaten of de eisen op bij kunnen sturen? Hoe eerder we dat kunnen doen, hoe beter het is. Als we er na oplevering achterkomen dat we een verandering hebben doorgevoerd die niet gaat werken dan moeten we alsnog terug naar de tekentafel. Tenminste, als het dan al niet te laat is.

Verander risico: Toevoeging nieuwe teamleden bij het einde van het project

  door

Vandaag gaan we in op het risico: Toevoeging nieuwe teamleden bij het einde van het project

Als bij het einde van het project nog nieuwe teamleden worden toegevoegd dan heeft dat invloed op de tijdslijnen en op het resultaat. Nieuwe leden moeten worden ingewerkt en dat meestal in een fase waarop er toch al flink druk op de ketel staat om het resultaat tijdig te bereiken.

Maar nieuwe teamleden hebben ook nieuwe inzichten. Het risico ontstaat dat er zich allerlei wijzigingen in scope, doelen en activiteiten voordoen en als de project manager niet stevig in zijn schoenen staat dan heeft dat invloed op zowel het beschikbare geld, de tijdslijnen en het resultaat.

Nieuwe teamleden moeten toegevoegd worden als dat nodig is, maar als het met de bestaande bezetting gerealiseerd kan worden dan zijn nieuwe teamleden wellicht meer een stoorzender dan daadwerkelijke ondersteuning van het project.